di Gianni Mignozzi
I cambiamenti del lavoro, già in atto prima dell’emergenza epidemiologica, stanno assumendo dei veri e propri caratteri tumultuosi, non solo da un punto di vista economico ma anche ambientale e geopolitico. Stili di vita, preferenze, esigenze personali e professionali, sono in rapida evoluzione e la trasformazione del lavoro e della relazione tra impresa e lavoratori sono sempre più incentrate sulla necessità di una continua innovazione organizzativa, che superi le logiche delle catene di montaggio e del Fordismo, mettendo al centro dell’organizzazione il capitale umano, creando quella ricchezza che solo le competenze e la qualità di saper fare squadra delle persone possono fare.
In una economia come quella attuale (ancora di più in quella dei prossimi anni), gerarchia e controllo non bastano, bisogna conquistare cuore e motivazioni intrinseche delle persone e stimolare la loro capacità di fare gruppo, affinché si possano creare comunità allargate per generare condivisione e senso di appartenenza, con l’unico comune obiettivo rappresentato dal vantaggio competitivo delle aziende. Ecco, in questa prospettiva, per l’imprenditore diventa fondamentale attivare e mettere in evidenza l’attenzione e la cura verso i propri lavoratori, portandoli ad avere maggiore fiducia verso il proprio datore di lavoro e verso la propria azienda aumentando quel principio di fidelizzazione alla base di un buon clima aziendale, riconoscendo un qualcosa in più rispetto al dovuto in applicazione del “contratto” (individuale o collettivo che sia), assegnando beni, prestazioni, servizi, agevolazioni e rimborsi in aggiunta rispetto alla retribuzione, finalizzando un piano di Welfare Aziendale che possa differenziare la singola impresa in un vasto panorama imprenditoriale, e che diventa una vera e propria opportunità per prendersi cura dei lavoratori, intervenendo da un lato sul miglioramento della loro qualità di vita, e dell’altro sulle loro performance, perché un lavoratore che si sente al centro dell’attenzione dell’azienda produce di più e meglio.
Il Welfare aziendale, tra l’altro, contribuisce al rafforzamento dell’aspetto psicologico all’interno del rapporto di lavoro, potendo rappresentare una fonte di arricchimento costante dello stesso, attraverso un coinvolgimento delle persone, ponendole nelle condizioni di esprimere le proprie capacità attivando le indicazioni necessarie per un lavoro più produttivo ed un’esistenza più soddisfacente. Welfare Aziendale e partecipazione sono, dunque, i presupposti per un lavoro fatto bene, realmente gratificante, che eccede i limiti ordinari di un contratto di lavoro asettico, senza quel contenuto di umano che il lavoro può esprimere, e che l’azienda non potrebbe ottenere senza la passione e la creatività delle persone. Va da se che il momento dell’ascolto (partecipativo) diventa essenziale per la calibratura degli interventi (bisogni) sui quali l’azienda sarà chiamata a dare risposte nei termini che saranno espressi nel Piano di Welfare Aziendale (PWA), affinché si possano centrare quegli obiettivi che permettono un ritorno di valore dell’investimento, evitando situazioni infruttuose, come accade con il Welfare Pubblico, dovute al mancato incrocio dei servizi con le effettive esigenze della comunità, creando quei risvolti positivi anche per il territorio nel momento in cui la partecipazione alle scelte viene indirizzata a risorse e valori che possano sostenere il tessuto economico e sociale nel quale l’azienda si trova inserita, irrobustendone la presenza, il ruolo e i risultati.
Difatti, il Welfare Aziendale ha anche la capacità di generare esternalità positive per il territorio attraverso il sostegno alla domanda di servizi che non possono che essere locali (erogati dove le persone e le famiglie vivono e lavorano) fino a giungere, nei casi più evoluti, ad offrire gli stessi servizi all’intera comunità (il classico caso dell’asilo aziendale aperto anche ai figli di persone non impiegate nell’impresa che lo allestisce), assumendo, grazie alla partecipazione territoriale, una veste di Welfare integrativo di quello di matrice pubblica. Questa dinamica di Welfare, partecipata e condivisa, oltre che a irrobustire il rapporto tra impresa e territorio, procura benefici agli stessi lavoratori, perché il miglioramento delle condizioni di lavoro non passa solo da necessità interne all’azienda, ma anche dalla disponibilità di un efficiente sistema di servizi esterni (quelli per l’infanzia, per gli anziani e per la mobilità) rafforzando contestualmente i diritti di lavoratore e cittadino.
E’ chiaro, quindi, che il welfare aziendale e la partecipazione dei lavoratori sono capaci di irrobustire tutte le componenti che conducono ad una maggiore produttività, ma senza incidere negativamente sulla qualità del lavoro ed anzi migliorandola sul piano della conciliazione con le esigenze della vita privata e del sostegno, anche economico, rispetto a finalità di rilievo sociale che riguardano il lavoratore e la sua famiglia, con un miglioramento complessivo dei processi produttivi che l’apporto partecipativo dei lavoratori è in grado di attivare e di perfezionare.
A tal proposito è utile ricordare che il sociologo ed economista George Akerlof ha conseguito il Nobel per l’Economia proprio grazie a una ricerca nella quale ha dimostrato come in una azienda postale americana, la decisione dell’amministratore delegato di elargire un premio ai dipendenti, non giustificato dai risultati ottenuti, avesse aumentato l’identificazione dei lavoratori nell’azienda e la loro produttività, migliorandone le performance. E questo non fa altro che focalizzare, ulteriormente, che il fare di più rispetto a quello che il lavoratore si aspetta è la chiave del buon andamento dell’impresa, con una moderna organizzazione, che crea la possibilità di relazione e compartecipazione di qualità, sulle quali è molto più facile veicolare fiducia e meritevolezza. Negli ultimi anni il Welfare Aziendale sta anche ricevendo una notevole spinta alla sua diffusione, a seguito di innovazioni normative che hanno condotto alla possibilità di convertire i premi di risultato, nell’ambito di contrattazioni di secondo livello legate alla produttività, in servizi di WA, estendendone la convenienza qualora i PdR siano associati a pratiche di partecipazione paritetica dei lavoratori. Difatti, la pratica della welfarizzazione del premio di risultato sta contribuendo alla diffusione dei piani di welfare sia nelle strategie delle imprese che nel bagaglio culturale delle organizzazioni sindacali e sta entrando sempre di più nelle abitudini dei lavoratori, rappresentando, dunque, una base di partenza per quelle aziende che si sono avvicinate al tema per mere motivazioni di alleggerimento fiscale, per poi passare ad una situazione più evoluta con un WA più stabile, strutturato e soprattutto partecipato.
Secondo i dati forniti dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, emerge che dal 2016 al 17 gennaio 2022 sono stati depositati 69.164 accordi di secondo livello idonei a regolamentare forme premiali; 6.379 sono contratti ancora “attivi” e di questi 5.572 sono di natura aziendale e 807 territoriale. Considerando i dati nella loro distribuzione mensile nel periodo di riferimento si rileva che le percentuali di adesione restano tendenzialmente stabili senza evidenziare una contrazione della contrattazione degli strumenti premiali (e della loro convertibilità in welfare) nonostante il perdurare della pandemia da Covid-19. Analizzando i contenuti degli accordi, si rileva che 5.027 si propongono di raggiungere obiettivi di produttività, 3.798 di redditività, 3.250 di qualità, 828 prevedono un piano di partecipazione e 3.889 misure di welfare aziendale, più del 60% sul complessivo prevede, dunque, una componente di WA.
Su questi dati, in ogni caso, una riflessione obbligatoria va fatta sulla criticità che può essere rappresentata dagli automatismi derivanti dalla conversione dei PdR in servizi di WA, spesso affidata a sistemi di scelta basati su logiche di disintermediazione con automatismi realizzati per il tramite di piattaforme messe a disposizione da Provider specializzati, che non vanno a creare quel valore aggiunto che, sul piano delle relazioni sia individuali che collettive, uno strutturato Piano di Welfare Aziendale è in grado invece di generare anche come leva per attivare dinamiche di partecipazione e di coinvolgimento. Tuttavia, non si può non riconoscere che la possibilità di welfarizzare il PdR è una opzione creata dal Legislatore, proprio per spingere sul tema del WA e della partecipazione organizzativa, posto che, il coinvolgimento paritetico dei lavoratori realizza ulteriori convenienze per azienda e lavoratori.
Alla luce di tutto ciò è di tutta evidenza che il clima aziendale non può prescindere dal coinvolgimento dei lavoratori rispetto ai valori e agli obiettivi di ogni impresa, e il presupposto affinché in una azienda regni un clima favorevole alla generazione di benessere è l’assenza, o quanto meno la riduzione, del conflitto. E non vi è dubbio che la diffusione del Welfare, anche attraverso la contrattazione di secondo livello, sia una delle più evidenti manifestazioni del superamento delle logiche conflittuali, e dove viene attivato un piano di WA con una contrattazione basata sulla partecipazione, si ottiene facilmente l’individuazione dei bisogni reali dei lavoratori e conseguentemente il presupposto per un maggiore benessere abbinato al successo dell’impresa che diventa più inclusiva, partecipativa e soprattutto pienamente partecipata.
Per concludere, bisogna imparare ad apprezzare e a quantificare l’incidenza, nei bilanci aziendali, della reale portata di quello che può rappresentare il valore dei dividendi invisibili umani, sociali ed economici che l’arte di costruire buone relazioni può rappresentare, in quanto le relazioni sono una variabile cruciale per il successo economico dell’attività imprenditoriale.
